行业质量标杆典型经验(5):中国化学工程第六建设有限公司导入卓越绩效模式管理经验 卓越绩效管理_房产追踪_梦之城国际网址娱乐

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焱兹资讯      时间:2018-08-11收藏
专题: 导入卓越绩效管理模式 品质管理流程 品质管理理念 大奖章基金骗局知乎 

一、摘要

公司在导入卓越绩效管理过程中,采用重点过程管理的方法,充分发挥领导的主要作用,最大限度的发掘资源,测量、分析、改进持续发展。邀请专家培训讲课,在全公司范围进行宣贯学习卓越绩效标准。在推进过程中,以点带面,以骨干带动全体员工,以公司总部为主导,向各基层单位,重点内培及外培50余名业务骨干来带动全体员工推进卓越绩效管理模式。

通过导入学习、自评自查、完善绩效改进系统,导入行业竞争对手及标杆等系列优秀管理方法,与标杆看齐,找出差距,不断实施优化管理体系,总结提炼出更优秀的管理方法。

主要成果:通过推行卓越绩效,公司建立行业特色的内部控制与风险管理、建立顾客满意管理体系、健全技术创新体系、坚持项目管理经验传承分享、注重项目策划、建立公司领导施工现场带班制、施工现场质量安全标准化、建立PO系统(物资集中采购标准化)、全过程实施二次经营、推动项目管理信息化建设、履行社会责任。

主要社会效果:近三年荣获全国工程建设质量管理优秀企业、湖北省五一劳动奖、中华全国总工会五一劳动奖、全国优秀施工企业、湖北企业100强、中国工程建设社会信用AAA级企业、高新技术企业、襄阳市市长质量奖、湖北省长江质量奖提名奖等荣誉称号。

2012年至2014年,公司主营业务收入年均增长率10%,利润年均增长率12%。2014年公司取得国家火炬重点高新技术企业称号,为公司节税1800多万元。、

二、企业概况

中国化学工程第六建设有限公司是国有大型综合性施工企业。1965年成立于青海省西宁市,1969年搬迁至历史文化名城湖北襄阳。具有化工石油工程施工总承包壹级、房屋建筑工程施工总承包壹级、机电安装工程施工总承包壹级、市政公用工程施工总承包贰级资质、化工石油设备管道安装工程、钢结构工程、管道工程、环保工程、防腐保温工程专业承包壹级资质。具有壹级锅炉安装许可证,一、二类压力容器制造,三类压力容器现场组焊等资质以及境外工程承包资质、境外劳务合作经营权等。

50年来,公司施工足迹遍及国内三十多个省、市、自治区以及巴基斯坦、马来西亚、哈萨克斯坦、突尼斯、土耳其、阿尔巴尼亚、乌兹别克斯坦、越南、加蓬、印度尼西亚、莫桑比克、香港等国家和地区。公司经营范围主要在化工、石油化工、多晶硅、煤化工、新材料、医药、轻工、市政、建材、电力、环保、食品、高层建筑等领域。

公司建立《企业文化建设三年发展规划方案》,制定《企业文化手册》、《企业文化建设管理办法》。建立较完善的企业文化核心价值体系。 2012年公司获得全国化工系统“企业文化建设先进单位”称号。

企业使命:造福社会,发展自我

企业愿景:打造行业领先、国内一流、国际知名的“钻石型”化工施工企业

企业核心价值观:工程传播文明,岗位成就人生

公司现有在册职工4375名,管理人员2655人,其中:高中初级工程技术人员1242人;技术工人1530人。取得国家重点高新技术企业,创建了国家级技术中心。加强煤化工、环保绿色化工技术研发,形成10-15项自主知识产权;加强烟气脱硫脱硝工艺技术及新型催化剂生产研究,形成10项以上自主知识产权。

公司建立信息和知识管理体系,健全完善组织体系(员工和顾客)和制度体系,通过OA办公平台、综合运营系统、项目研讨交流、视频会、外网、内外部培训等方式进行知识传递和共享。建立了战略、经营、工程、人力资源、环境安全、技术、设备材料、信息化、党建、社会责任等信息和知识管理体系。

公司1995年取得ISO9002质量管理体系认证,2001年取得职业健康安全、环境管理体系认证;2009年引进中国认证认可协会科技成果“五维一体化”管理体系;2012年导入卓越绩效管理模式。 “履约守信、追求完美,为用户提供期望的工程和服务”是公司的质量方针,“重义薄利、合作共赢”是公司的经营理念。公司有独特的企业文化,诚实守信的管理和施工团队,有效运行质量管理体系,在质量信誉、社会责任等方面,无不良记录。

三、应用卓越绩效模式的背景

(一)管理体系需要整合及深化

1、三个体系。公司1995年7月取得ISO9002质量管理体系认证,2001年11月取得了职业健康安全、环境管理体系认证。从粗放式管理迈向标准化管理。

2、一体化管理体系。2009年5月公司引进中国认证认可协会的科技成果“五维一体化”(指战略、体系、过程、目标和环境)管理体系,公司从标准化迈向精细化。

3、内控体系。2012年公司开展了以风险管理为导向的内部控制体系规范化建设工作。进行了内部控制合规自查、缺陷整改落实、风险识别评估、重大重要风险应对,形成了内部控制体系。

4、卓越绩绩效模式。随着公司从粗放——标准——精细——内部管控,实现了跨越式快速发展。在公司现有较成熟的管理基础上,公司导入卓越绩效管理模式,与更优秀的行业竞争对手和标杆看齐、对比,找出差距,不断优化管理体系,总结提炼更优秀的管理方法,使公司从“优秀”迈向“卓越”。

(二)公司核心竞争力需要提炼和打造

1、公司综合实力。软实力主要表现在公司文化、品牌、信誉、历史积淀等;硬实力主要表现在主营收入、利润、资产规模、资金实力、技术装备、职工人数等。新形势下,综合实力的增强将为公司扩大经营能力提供坚实保证。

2、品牌工程。品牌工程市场最大化、效益最大化。公司几年来在煤气化(壳牌、德士古)、空分、合成氨、尿素、醋酸、纯碱、MDI、TDI等领域有良好的业绩和比较优势。如何关注公司优势领域业主的市场调研;更好地提升在建项目的质量、安全、成本、进度等管理;服务好大顾客、有潜力的新顾客。通过提高服务质量,保品牌、创品牌,才能扩大经营能力。

3、技术创新。公司以锆材焊接专利技术垄断了国内醋酸、醋酐施工市场;以离子膜烧碱、空分、多晶硅、煤气化等先进施工技术带动了这些领域的经营。技术创新对公司经营的发展起到了重要的作用。公司还要通过消化、吸收再创新,掌握更多的独有技术,依靠技术领先占领市场,扩大经营能力。

4、改善服务。建立信息系统、行业监测系统、客户档案系统、竞争对手资料库,了解和满足顾客需求、持续改进服务质量,才能够提升公司核心竞争力。

(三)公司战略落地需要更好的方法

1、战略策划。2013-2015年进行了“十二五”执行情况总结,三次三年滚动规划, 2015年策划“十三五”发展战略与规划。

2、战略制定。公司根据发展目标愿景,制定公司《发展战略规划管理制度》和《发展战略规划编制流程》和公司的总体战略。

3、战略思考。公司通过对总体战略的分析及预测潜在的盲点,如何改进管理体系使之更为高效,决定导入卓越绩效模式。通过对内外部环境、行业前景、行业政策、战略机会和战略优势、可持续发展能力、战略执行能力、标杆对手对比等进行分析,调整公司发展战略。

4、战略实施。围绕总战略目标,按卓越绩效管理模式,制定市场发展、项目管理、人力资源、技术创新、采购管理、财务支持及信息化等9项分战略,形成并开展“1+9”行动计划,按系统进行分战略实施,保障公司总体战略目标的实现。

(四)政府的推动,增强了企业导入的信心和决心

1、制度层面。襄阳市制订了《市长质量奖管理办法》(2011年8月),湖北省制订了《长江质量奖管理规定》(2009年9月),旨在引导、激励企业建立和实施卓越绩效模式,提高产品、工程、服务和环境质量水平,增强经济综合竞争力。

2、奖励层面。省政府向获得长江质量奖称号的企业奖励50万元;襄阳市向获得市长质量奖的企业奖励30万元。目的是借政府质量奖评选带动全社会质量意识提升,增强卓越标杆示范带动作用。

四、卓越绩效管理的综述

(一)卓越绩效准则标准内容及特点

1、《卓越绩效准则》适用于追求卓越的各类组织,为组织卓越绩效提供自我评价的准则。也可用于质量奖的评价。

2、《卓越绩效准则》等同采用美国国家质量(波多里奇)奖评审标准。

3、《卓越绩效准则》由7个类目,17个条目(评分项),37个着重方面组成。 总分1000分。

4、《卓越绩效准则》类目:

(1)领导(120分):远见卓识的领导;关注未来;社会责任与社区健康;系统的视野。

(2)战略策划(85分):敏捷性;关注未来。

(3)以顾客为关注焦点(85分):顾客驱动的卓越;敏捷性。

(4)测量、分析和知识管理(90分):敏捷性;促进创新的管理;基于事实的管理。

(5)以员工为本(85分):组织和个人的学习;重视员工和合作伙伴。

(6)以运营为关注焦点(85分):敏捷性;促进创新的管理;基于事实的管理。

(7)结果(450分):注重结果和创造价值。

(二)导入卓越绩效模式要点及创新点

1、导入学习

(1)2012年,公司导入卓越绩效模式,派管理骨干参加湖北省质监局、市质协举办的卓越绩效准则培训,公司《成立公司卓越绩效模式推进小组》,公司董事长、书记任组长,其他高层领导任副组长、成员,设立领导小组办公室。在公司职工代表大会上,邀请省内卓越绩效专家,对全体职工代表190人开展《卓越绩效准则》的讲座和宣贯。在公司范围内卓越绩效模式。

(2)2013年对公司质量管理人员及质量检查员进行脱产培训,总部机关部门管理骨干46人进行封闭式培训学习,逐一对卓越绩效标准条款进行讲解,找出重点、难点,使各部门骨干成为公司卓越绩效模式的中坚力量。公司先后派出11人次参加国家、湖北省、襄阳市举办的卓越绩效自评诊断师培训,培养了一批公司卓越绩效管理自评诊断师队伍。

(3)通过学习培训、网络报纸宣传、项目研讨会、年中工作会、造价经验交流会、干干净净企业检查、质量安全检查、内控制度大检查等各种形式,使员工对卓越绩效标准、公司的管理制度、项目管理规程等进行全面的学习、梳理、掌握和学习,增强制度、文件的执行力度,公司各单位相互学习、取长补短,促进员工对制度流程的熟练掌握,找出工作中的不足和亮点,持续改进,搭建良好的学习平台。

 

2、自评自查

(1)通过学习、培训,确定了卓越绩效工作总体思路——以卓越绩效核心理念及标准模块要求为基准,在求实的基础上创新,分模块梳理建立系统模型,通过培训、研讨、自查、梳理、实施,改进、提高,建立起卓越绩效管理的系统框架。

(2)对各项工作、职责、流程、制度等进行诊断、自查、梳理、修订,进一步理顺了部门职责和内外部关系。制定绩效测量系统,从上至下有战略目标指标、行动计划指标、日常监测关键指标。

(3)完成申报“襄阳市市长质量奖”、“湖北省长江质量奖”申报材料,公司聘请卓越绩效管理专家,对汇报材料进行一对一梳理,对照标准,找亮点,查差距,逐条修改,不断改进完善。

3、完善绩效系统改进

(1)公司建立了战略绩效考核(管理部门:企业管理部)、项目和二级单位经营绩效考核(管理部门:费用控制部)、部门和员工个人绩效考核(管理部门:人力资源部)的绩效测量体系。

(2)按照卓越绩效模式要求,对绩效测量体系找出不足,对关键要素进行系统改进,建立了“以战略目标为核心的目标管理体系,以卓越绩效模式为框架的系统改进模式,以精细化管理为中心的整合改进方法” 。通过战略目标的确定、目标和权重的确定、评价流程和改进工具、分公司级经营指标、项目部考核指标等关键要素进行绩效系统改进。

(3)公司战略规划五年进行一次总体规划,三年滚动调整,每年制定年度计划,当外部环境发生重大变化时,进行不定期调整。公司通过年中工作会、经营工作会、职代会等活动,对年度计划进行分析总结;每年将相关数据和竞争对手、行业标杆进行趋势对比,对公司战略执行情况进行全面总结评审,寻找战略执行差距,及时进行战略调整,形成年度计划、滚动规划或总体规划。

(4)根据公司项目绩效管理办法,结合项目实际情况,测定项目经营业绩主要指标,落实项目经理责任制,签订项目经营业绩责任书。2014年修订了《二级单位经营业绩考核管理办法》,根据企业发展的需要,辅助考核指标由原来15项调整增至17项(高新企业运行、全面预算管理),实现了绩效考核与管理工作的挂钩。 2014年签订经营业绩责任书24份,其中分公司责任书14份,专业公司、直属施工队责任书 9份,费用补贴单位责任书1份;签订直属项目承包合同9 份,合同金额共计12.15亿元。审核分公司所属合同额500万元以上项目的承包合同14份,合同金额共计6.41亿元。

(5)公司建立《领导班子副职绩效管理办法》、《总部人员绩效考核管理办法》、《干部队伍建设实施方案》、《全员业绩考核实施管理办法》、《全员业绩考核工作核查办法》、《专业技术系列职位管理办法》等绩效管理制度。考核对象为全员考核(包括公司领导班子副职、总部职能部门、总部部门负责人、总部负责人以下其他人员、二级单位领导班子、二级单位领导班子成员、其他一般员工、后勤服务员工)。采用360度绩效考核管理办法,从各个角度对被考评者进行全方位评价。员工年度考核结果是员工职位等级和工资等级晋升的关键因素。近三年,公司累计对符合要求的1622名员工(不含2015年)进行职位等级和工资等级晋升,为员工职业发展开辟了新的通道。

4、导入行业竞争对手及标杆

(1)公司在集团公司施工系统内名列前茅,跻身于全国100家大型综合型施工企业行列,公司利税总额和人均利润率一直处于国内同行业的“三甲”之列。企业追求卓越,要不断剖析自身,不断延伸对标指标,全面实施标杆管理。

(2)导入主要竞争对手:中国化学工程第二建设有限公司、中石化第四建设有限公司,两家公司具有与公司相同的企业资质,是大型国有企业的主力军,在化工、石油化工施工市场都具有雄厚的实力。

导入的对标标杆:陕西延长石油化建股份有限公司,是国内石油化工建设领域的上市公司,施工力量雄厚、技术装备先进,施工管理规范,是公司对标的标杆。

(3)公司找准竞争对手与标杆,通过获取相关信息及数据,通过体制、机制、资源控制能力、管理方式、人才培养、技术创新、策略等方面进行比较分析,明确自己的水平和位置,找出差距进行改进,超越竞争对手、标杆,不断提升企业综合竞争力。

五、卓越绩效管理的实施与运行

(一)实施运行做法

1、高层领导追求卓越引领企业可持续发展

(1)高层领导致力于确定公司的使命、愿景和核心价值观以及战略发展方向。收集各方面的信息,召开多次研讨会,在继承和创新的基础上,综合提炼新的企业文化理念识别体系、行为识别体系、形象识别体系,建立《企业文化建设三年发展规划方案》,讨论修订了包括企业使命、愿景、核心价值观、企业精神等理念,建立起一套较完善的企业文化核心价值体系。

(2)制定《企业文化手册》、《企业文化建设管理办法》,利用高层领导讲课、管理干部培训、员工培训、公司网络、宣传板报、企业画册等多渠道展开宣传,引导全体员工认同企业核心价值观。通过客户研讨会、分包商会议、在建工程参观等形式向顾客、合作伙伴、供应商等传递公司企业文化、经营理念。

(3)公司制定“十二五”战略发展规划,以愿景和战略目标为指导思想,形成了科学的、规范的战略管理体系。公司制定《发展战略规划管理制度》和《发展战略规划编制流程》,运用PEST、五力模型等方法进行战略分析,识别公司面临的机会和威胁;运用KSF、内部资源能力分析等工具,对公司能力和资源状况进行分析,识别公司的优势和劣势;通过对外部环境分析、内部环境分析、竞争对手分析、自身资源优势分析,通过战略委员会审议,识别出战略机会。通过分析,制定了切实可行的战略目标和行动计划,为企业的发展指明了方向。

2、建立行业特色的内部控制与风险管理

(1)公司建立内部控制体系。推动各项基础管理工作走向系统化、制度化、流程化,实现了各项经营管理活动有规则、流程、标准、记录。编制《内部控制管理手册》、《内部控制评价手册》、《规章制度汇编》、《流程文件汇编》,共250个内控规章制度,设立一级流程13个、二级流程35个、三级流程137个,编制了流程建设清单和权限指引,明确规范了流程审批权限。

(2)公司全面识别企业战略、财务、市场、运营、法律风险。建立公司层面风险数据库,对公司面临风险的重要等级进行评估排序,识别和评价出影响企业愿景、战略目标实现的重大、重要风险。建立《风险管理手册》、《内部控制评价手册》、《重大、重要风险管理方案》,提出有效的风险应对策略。建立应急管理体系,加强对重大、重要风险的预防和控制。2014年共识别各类风险241项、重大、重要风险13项;编制综合应急预案1项,专项应急预案13项。

3、建立顾客群细分市场

(1)建立了以公司经营管理部、国际工程部为中心,由15个驻各地分公司为单位,10多个公司直属项目部为抓手的高效、灵敏的三级网络,积极推行“全员经营”。

(2)围绕“为用户提供期望的工程和服务”服务理念,通过四大系统(信息系统、行业监测系统、客户档案系统、竞争对手资料库)识别顾客和细分市场,不断提供多元化的产品,以满足不同顾客的需求和期望。

(3)根据不同的顾客,将顾客群分为:总承包单位(如:五环公司、天辰公司、华陆公司、东华公司、赛鼎公司等)、 建设单位(如:国内:中国海油、中国神华、中国化工、中煤能源、中国兵器、烟台万华、兖州煤业、华鲁恒升、大连大化、徐州中能、河南煤业、特变电工、新疆广汇、上海华谊、亿利化学、神华包头、内蒙新能等;国外:法国液化空气、德国巴斯夫、瑞士罗氏公司、韩国韩华、德国拜耳等)。

公司利用高层互访、行业会议、市场调查、不定期拜访、满意度调查等不同途径信息的搜集、分析,识别顾客和市场对产品供应及服务的需求和期望。

(4)倾听顾客的声音,将顾客群分为:当前顾客与潜在顾客。根据顾客生命周期分为:获取期、成长期、成熟期、维护期。通过回访流失顾客、拜访现有顾客、调查潜在顾客,充分研究分析顾客的“新要求”和市场趋势,分析潜在顾客和竞争对手顾客的“要求”,以《市场分析报告》形式提交公司高层作决策参考,研究制定公司的经营策略,调整经营方向。

4、建立员工满意度、契合度调查机制

(1)公司制定《员工满意度和契合度调查管理办法》。调查通过问卷的方式进行,内容涉及:企业使命和愿景、企业文化、薪酬待遇、员工福利、工作环境、员工培训、职业发展等多个维度。

(2)针对不同层级的人员设计不同类型的调查问卷,问卷调查覆盖公司高层领导、中层领导、专业技术人员、技术工人和后勤服务人员。通过纸质版和电子版相结合的方式进行线上和线下调查。2014年共发放员工满意度调查问卷4375份,收回有效问卷3915份,有效问卷回收率为89.4%。发放员工契合度调查问卷4375份,收回有效问卷3980份,有效问卷回收率为90.9%,根据加权计算,2014年员工满意度百分比约为74.4%,契合度百分比约为69.3%。

(3)每年对调查结果均进行讨论分析,形成分析报告,广泛收集意见和建议,提出改善措以期逐步提高员工满意度和契合度,促进员工与企业共同和谐发展。

5、建立顾客满意管理体系

(1)公司根据自身发展战略,坚持以顾客为中心,通过顾客满意度、契合度测量,不断满足、超越顾客需求和期望,持续改进服务过程。完善《顾客满意度、契合度测量办法》,建立《顾客投诉管理办法》。

(2)针对在建项目和已完工项目顾客满意度调查,每半年或不定期向客户发放《顾客满意度调查表》。从工程质量、工期履约、服务质量、环境管理、安全管理、工程防护等维度进行,通过电话调查、问卷调查、现场调查、面访等方式,征询和监视不同的顾客群对公司工程产品的质量和服务的满意度。2014年顾客满意度:石油化工工程97.5%;化工工程94.7%;煤化工工程96.5%;市政环保98.1%。

(3)公司明确顾客契合度的计算方法,根据在建项目和已完工项目的满意度数据,对顾客信息的分析和计算,找出影响顾客契合度上升或下降的主要因素,找出差距,制定纠正/预防措施,及时给予书面回复,满足、超越顾客期望,确保顾客忠诚。2014年顾客契合度83.7%.

(4)公司在外部网站发布顾客投诉电话、邮箱、管理部门,建立顾客投诉渠道。明确管理职责。对于一般投诉要求部门立即实施,将处理结果当天反馈顾客;对于重大投诉,及时汇报公司主管经理,并及时与项目联系,分析原因,制定措施,回函顾客,并责令项目部组织实施有关措施。保存相关记录并形成年度分析报告。

6、健全技术创新体系

(1)公司建立以高管层、省级技术中心、技术及专家委员会为决策咨询机构;公司技术部、分公司、项目管理部、工程管理部、人力资源部、设备材料部、财务部等组成管理机构;专业研发机构、专业施工队、研发课题组等为执行机构;信息中心、焊培中心、专业实验室、中试基地为支撑机构的四层次技术创新体系。

(2)每年制订年度研发项目计划,并贯彻实施。开发与核心业务和主导产品相关的具有自主知识产权的核心技术,支撑、带动公司产品高新技术含量及国际市场竞争力的提升。积极努力参与国际标准的制定。每年年终对技术研发成果进行评审与奖励,鼓励技术人员大胆进行科技创新。

(3)公司技术创新成果:a.建设国家重点高新技术企业。b.创建国家级技术中心。c.加强煤化工、环保绿色化工技术的研发,形成10-15项自主知识产权。d.全面应用CO2气体保护焊及焊接管理软件,提高公司焊接技术水平。e.加强烟气脱硫脱硝工艺技术及新型催化剂生产研究,加快其工程化应用,形成10项以上自主知识产权,承建3-5个工程化应用项目。f.建立稳定的专家队伍及学科带头人,努力提高工程技术人员的专业技能水平与素质。g.积极参与行业标准的制(修)订,主持制(修)订1-2个行业标准。

7、预控风险注重项目策划

(1)按照《项目管理规程》要求,公司重点大型项目进行前期和过程策划,项目编制项目策划书,报公司备案。公司施工经理组织相关职能部门及项目主要人员召开策划会议,前期策划包括项目概况、目标、风险、机构、合同分析、队伍、临设、高新技术开发等10大要素。

(2)通过前期策划了解合同、分析项目各方面的管控风险、确定项目HSE、质量(创优)、成本、进度管理等控制目标;公司领导及职能部门对项目提出管理要求和专题指导;支持、协调项目所需的资源和服务;

项目提出需公司协调解决的重大诉求事项。

(3)公司不但强调重点大型项目的前期策划,也强调过程监控,强调过程再策划,以监督执行,达到预期目标。监督中小项目的项目策划工作,凡未进行项目策划,编写项目策划书的项目一律不得开工。重点大型项目前期策划100%,中小型项目逐步此经验。

(二)积极申报争创政府质量奖

1、襄阳市市长质量奖

2013年2月,在卓越绩效模式推进小组的领导下,下发《开展争创襄阳市市长质量奖决议》及《襄阳市市长质量奖争创计划》。2014年7月,申报襄阳市第二届市长质量奖。

1、评审标准:《襄阳市市长质量奖评定标准》(2013-2014版)

2、评审内容:领导、战略策划、以顾客为关注焦点、测量分析和知识管理、以员工为本、以运营为关注焦点、结果7个部分

3、申报资料:企业简介、企业自评报告,证实性材料,高层及部门汇报PPT(14个)。

汇报材料按照《襄阳市市长质量奖评定标准》(2013-2014版)要求,以公司高层领导和总部14个部门管理职责为主线,将标准要求

纳入各部门工作主线模块中,并加以关注结果。

4、评审方式:专家现场评审(2014年10月)

5、评审要求:高层及各部门负责人汇报、交流、资料检查,中层干部及一般员工访谈。

6、结果:2015年3月,获得“襄阳市第二届市长质量奖”荣誉称号。

2、湖北省长江质量奖

2015年4月,申报湖北省第六届长江质量奖。

1、评审标准:《湖北省长江质量奖评定标准》(等同采用2013-2014年美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则)

2、评审内容:领导、战略策划、以顾客为关注焦点、测量分析和知识管理、以员工为本、以运营为关注焦点、结果7个部分

3、申报资料:完成企业简介、企业自评报告、证实性材料,高层及部门汇报PPT(12个)

通过创襄阳市市长质量奖,我们对标准的理解又有了进一步的深入,创省长江质量奖汇报材料按照《湖北省长江质量奖评定标准》要求,以6+1模块(领导;战略策划;以顾客为关注焦点;测量、分析和知识管理;以员工为本;以运营为关注焦点;结果)为主线,将各部门工作亮点按标准要求纳入主线模块中。

4、评审方式:专家现场评审(2015年5月)

5、评审要求:高层及各部门负责人汇报、交流、资料检查,中层干部及一般员工访谈。

6、结果:2015年6月,获得“湖北省第六届长江质量奖”提名奖荣誉称号。

六、卓越绩效管理的实施效果

(一)坚持召开项目管理研讨会,提升项目管理水平

1、公司从2005年起,每年组织召开项目管理研讨会,研讨和探索项目管理过程中的问题,分享、传授成功的项目管理经验,完善项目管理制度。经过十年研讨推行了:项目视觉形象标标识、公司技术工人队伍建设、对标提升项目管理水平、项目管理规程、项目管理精细化、典型项目总结、施工现场质量安全机具材料管理标准化、“三优”项目评选等,对规范项目管理行为,提高公司项目管理水平起到了指引和推动作用。

2、2014年召开了以“创三优(优秀项目、优秀项目经理、优秀项目团队)项目”为主题的——第十次项目管理研讨会。编制创“三优”计划及方案及《“三优”项目评审方案》。研讨会经过项目演讲、领导点评、现场评审。评选出公司三优项目一等奖1名、二等奖2名、三等奖3名。有2个项目已获得集团“三优”荣誉称号。

(二)积极打造四支队伍建设,夯实人力资源基础

1、基层单位领导班子建设。公司下发了“二级单位领导班子及后备干部管理办法”。调整充实了二级单位领导成员,不断优化班子结构、增强班子活力;组织对公司所属分公司、直属项目部、施工队的组织建设和经营业绩进行全面考核;培养与锻炼相结合原则培养年轻干部。

2、.项目经理队伍建设。坚持以《分公司项目经理训导守则》督导项目经理;探索项目经理职业化管理道路,培养和建立懂技术、会管理、善经营的项目经理队伍,出台《职业项目经理管理办法》;通过建造师注册培训、继续教育、项目研讨会、项目学习考察等活动,培养项目经理,为项目经理提供互相学习、交流的平台。

3、技术和管理人才队伍建设。人才引进。组织部门、高等院校、媒体,引进专业骨干人才。为降低人才流失率,采取在部分二级单位当地招聘,有利于职工队伍的稳定和发展。人才培养。公司出台了《专业技术人员执业资质和职务资格管理办法》,对工程技术人员实行按月发放岗位津贴。

4、技术工人队伍建设。编制公司《直属施工队伍建设实施方案》。制定《施工队优秀技术工人评选管理办法》、《施工队伍管理办法汇编》等系列文件。召开职工队伍建设经验交流会,加强职工队伍建设。开展新技工技能提升、中高级技工培养、新工人补贴等工作;加强对技术工人的考核,培养优秀技术工人和工种带头人。

(三)重视公司领导施工现场带班制,落实制度实施及资源保障

1、制订《公司领导及项目负责人施工现场带班规定》,带班检查要求:(1)检查质量、安全相关规章制度的落实;(2)工程实体和临时设施质量、安全防护设施;(3)作业人员遵章守纪等;(4)检查项目部负责人施工现场“带班规定”的执行情况。在OA办公平台建立“企业负责人定期带班检查记录”流程。公司每年落实情况进行检查考核。

(四)加强项目监督检查,施工现场质量安全标准化

1、以集团公司标准化检查标准为蓝本,将过程质量记录分类整理,形成标准化(建立32个标准资料盒),要求各项目认真贯彻执行。

2、以集团公司《安全生产标准化评价试行细则》为指导,以公司《安全文明施工设施、标志、标识标准化图册》为标准,施工现场安全标准化工作,建立安全内业资料标准化(建立24个标准资料盒)。

(五)加强分包商准入考核,建立合格分包商名录

1、强化准入。从名录着手,细化分包队伍管理。加强对分包商资质文件的准入注册管理,要求项目新使用的分包商都要经公司进行准入注册,合格后纳入年度分包商长名单,才能进行分包工程的准入申报流程,建立公司合格分包方长名单名录制度。

2、强化考核。加强分包商业绩考核,实行优胜劣汰机制。制订分包商晋级管理办法,通过对分包队伍的综合考核评价,细化了对分包队伍的管理。

(六)推动项目管理信息化建设,提高项目管控水平

1、综合运营管理系统。2014年9月开始实施,包含了招投标管理、合同管理、物资管理、资产管理、成本管理、安全管理、质量管理等模块。实现公司——分公司——项目部三级管理。

2、诺德焊接管理软件。2014年6月上线焊接管理软件,以信息化手段提高施工现场生产效率为目标。

3、公司实施采购精细化管理,开发物资系统软件,强化项目现场物资编码统一管理,专人负责PO系统材料库管理,目前poweron系统总的物资编码条数290370条,实现了物资集中采购全方位监控。

(七)履行社会责任,做良好社会企业

1、公司大力支持公益事业,忠实履行企业使命,在公司“十二五”战略规划中,制定了社会责任内容,明确了企业节能、社会资助、环境、安全、上缴利税等指标。

2、公司建立《扶贫管理办法》、《社会公益活动管理办法》,每年制定社会公益活动计划及预算,开展和组织社会公益活动。

3、公司高层领导每年年终走访困难员工家庭,老干部、老劳模等,公司员工积极响应号召,通过捐款捐物,参加志愿队等方式支持企业的社会公益活动。公司定点向南漳县和保康县的贫困村扶贫,拿出专款对两个村的公路、基本建设进行扶持。

七、卓越绩效管理模式的深化与

(一)战略规划

1、公司制订了三年滚动计划(2015-2017)。制订了“十三五发展战略与规划”(2016-2020),按外部发展环境分析、内部发展现状分析、对标分析、企业发展战略规划实施、战略实施保障六部分进行。

2、公司各部门依据“十三五发展战略与规划”,制定了分战略发展规划(2016-2020),包括:市场发展战略、项目管理战略、人力资源战略、技术创新战略、采购管理战略、财务支持战略及信息化战略等分战略,按系统进行分战略实施,保障公司总体战略目标的实现。

(二)管理创新

1、创新人才管理。设立员工职业规划、完善职业发展通道、加大技能培训。在基层单位初步建立领导干部对口联系青年人才和“师傅带徒弟”的人才培养模式,加强人才梯队建设。

2、创新技术管理。提升企业的知名度,接受国家对高新企业的税收优惠政策。开发自主施工技术,加大各类科技成果、工法成果的申报和保护。在施工现场推行新技术、新工艺、新方法。

3、创新信息化应用。上线综合运营管理系统,包含招投标管理、合同管理、物资管理、资产管理、成本管理、安全管理、质量管理等模块。通过数据汇总分析,全面掌握公司人、财、物以及经营管理方面的资源状况,合理调配各种资源。

(三)技术创新

1、组织制订公司十三五技术发展规划,对国家科技政策、行业和产业发展趋势及企业需求进行调研。

2、加大知识产权的开发、管理和保护力度,多申报专利,增加技术储备,同时为高新企业资质的维护提供支撑.力争申报发明专利3-5项,实用新型专利10-15项。

3、加强对技术创新项目立项、实施的审查与监督,保证技术创新项目的顺利实施。确保研发费的归集达到本单位主营业务收入的3%以上。

(四)创建品牌工程

1、创建品牌工程,认真分析优势和不足。从员工素质、技术特长、管理特点、团队意识等方面进行认真分析,找准影响公司提高管理能力和水平的关键要素,制定出体现公司管理标准、措施、手段和目标,同时制定改进、完善和提高的办法。

2、创建品牌工程,强化管理着力点。通过业务培训、安全管理、质量管理、进度管理、成本控制等方面强化管理。

3、创建品牌工程,加强系统管理。强化系统管理,通过人力资源管理、分配体系完善、优化管理人员配备、工程管理系统强化、质量安全监管检查、新工艺、新材料、新技术、项目二次经营等管理,来实现品牌效益。

(五)交流与分享

通过导入卓越绩效,申报政府质量奖所取得的成果,公司2015年5月,已申报“全国质量奖”。公司把竞争对手及标杆作为学习的榜样和目标,派出管理和技术骨干到标杆单位进行学习,总结成功经验,组织各单位学习借鉴。

公司通过学习培训、网络报纸宣传、项目研讨会、年中工作会、造价经验交流会、质量安全检查、内控制度检查、集团公司研讨会等各种形式,交流与分享卓越绩效成果和经验。

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